导语

“长期主义”确实是一个很好的概念，也常被引用。企业护城河的构建也正是坚守长期主义的体现。这也是一个企业发展过程中，值得创始人、企业家们反复思考的事情。有知名创业者讲“长期主义是做难而正确之事的战略定力+价值观驱动的组织能力+回归商业本质的洞悉力”，也有知名投资人讲“把时间和信念投入长期价值的事情中，以最有效率的思维和行为，遵循第一性原理，永远探求真理”。

对于风险投资，磐霖认为，这是一项面向未来的长期价值投资事业，在此过程中，磐霖坚定VC投资的担当，坚信“Big Win in Long-Termism”。对于好的企业，磐霖也以长期陪伴为投资指导。磐霖Family 的创始人们更是坚定的长期主义者，比如图漾科技费浙平说“我们都是敢啃硬骨头的长期主义者”，瑞云冷链郑瑞祥说“要真正通过网络化、数字化、平台化解提升行业效率，在冷链行业坚持长期主义。”

长期主义的本质是什么，在变化的经营场景中不变的又是什么？如何去践行？想清楚这个问题，可能有助于企业理解长期主义对于经营的价值与意义。接下来分享一篇关于“长期主义”的思考。

“长期主义”的前提是战略方向大致正确

长期主义到底是什么？

首先，需要厘清战略的三个概念：战略方向、战略逻辑、战略行动。战略方向代表的是业务选择，代表的是你选择的主战场。如果空间不大，或者是一个红海市场，那么这个朝这个方向去聚焦业务，就可能死路一条。

所以，方向正确是长期主义的前提。这是一个战略方向的问题，如果说我们选了一个有前途的方向，一方面你可以赚钱，有资本去做长期主义，另一方面有坚持长期主义的客户价值基础。

再比如，中国有很多企业，规模尚小时就开始多元化。这种多元化可能是“伪多元化”，因为可能就没了主业，或者一看就是机会型的，不断地找、不停地试，在“多元化”当中找主业，找主战场，做着做着就没有未来了。

所以，战略方向正确的前提才能谈“长期主义”，否则它只是一个错误的方向，所有的试错基本上就是沉没成本。

所以，现在来界定三个概念：战略方向就是业务选择、主战场选择；战略逻辑就是怎么赢得这个主战场，是对定位、价值主张、策略、核心竞争力等的思考，也可以叫商业逻辑，就是我怎么打赢这个仗；战略行动是基于思考清楚以上两个问题后，我们具体用什么关键的举措去落地，去实现。

抛开长期主义不说，厘清这三个概念也有很现实的意义。有一种现象：老板认为他的战略非常清楚，下面人却认为战略不清楚——很多现实情况确实是老板就提了一个方向，但对到底怎么做？或者实现成功的战略逻辑和战略行动没有想透，没有充分思考，厘清思路，达成共识。

这时就会出现一种情况：有可能是方向出了问题，但企业家却认为是执行力出了问题；也有可能方向是对的，是执行力出了问题，大家却在否定它的方向。这主要就是我们没有区分战略方向、战略逻辑和战略行动，然后一个层面一个层面去把它界定清楚所产生的问题。这种现象的危害会让企业无法找到真问题，问题就总是得不到解决，耽误时间且浪费了资源。

战略方向是“长期主义”的第一个本质。

“长期主义”落地的三个抓手

业务组合、核心竞争力、组织能力

长期主义的第二个本质：长期主义到底意味着什么？我们怎么去落地？

事实上，长期主义体现到企业的经营实践中，有三个关键点：第一是业务组合；第二是核心竞争力；第三是组织能力。

为什么长期主义体现在企业的经营实践当中，是这三方面呢？

1、所谓的业务组合就是“吃在碗里、看在锅里、种在田里”

很多企业刚开始抓住了一个机会，做了一个产品很成功，之后就忘了未来这个产品是不是还能够赚钱，而任何一种产品都会进入饱和期，进入衰退期。

产品是有生命周期的，如果前期不做好准备，也就是围绕所谓的第二增长曲线、第三增长曲线做好准备的话，等主业进入了一个红海，进入存量市场衰退期的时候，增长就没有了，衰退开始出现。一旦增长出问题，正如“贫贱夫妻百事哀”一样，增长衰退百事哀。

2、核心竞争力

一般，经历逆境还能活得好的企业有几个特点：

第一，选择的业务在时代的新风口上；第二，即便是存量业务，而且是传统产业，但基于客户痛点或行业痛点进行了改造和创新。第三，就是也没有什么变化，既不是风口，也不是商业模式改造，但原有的业务形成了核心竞争力——这就是所谓的隐形冠军或行业冠军的概念，聚焦于一个细分行业，持续改进、持续投入，在这个领域形成了核心竞争力。

所以说，如果有企业觉得痛苦，基本上是过去没有在核心竞争力上投入和累积，而这恰恰就需要时间，需要我们所讲的长期主义。

3、组织能力

一是要理解组织能力的重要意义，二是要理解组织能力建设的长期性和系统性。

如何理解组织能力的意义？请思考企业的核心竞争力怎么形成？假设技术是我们的核心竞争力，没有技术人才会有技术核心竞争力吗？技术人才来了之后，如果没有好的管理机制，激发他们的奋斗精神，激发他们的创造性，企业的技术核心竞争力会有吗？如果我们不能形成技术研发的组织体系，我们能够保障技术研发能力的沉淀和不断提升吗？

由此，人才梯队、管理机制和组织体系就是组织能力的核心构成。核心竞争力背后是组织能力来支撑的，如果没有强大的组织能力，核心竞争力是很难形成的。因此，企业核心竞争力打造归根结底要落到组织能力的建设上。组织能力的建设恰恰需要坚持长期主义。

企业文化也是一样。打个比方，如果一个企业没有人才梯队，机制会失灵，你想换人也换不了。很多管理的问题，归根结底是人的问题，是人不合适的问题，而如果要确保企业的人合适，实际上需要早期就开始布局。

比如要大量地招聘人，要让这些人到“战场”中去，然后要做好评价区分机制，把那些能打胜仗、敢于挑战、有学习能力、有一定大局观的人区分出来，优秀的班长就是排长的后备，优秀的排长就是连长的后备，等等，这样一来，就慢慢形成了人才梯队。

形成人才梯队之后，不合适的人该换就换。这是一个长期“育苗—成长—优胜劣汰”的过程，所以希望“一招鲜”，希望一年就把这个事情解决是不可能的。

组织能力建设不仅是长期主义，而且是一项系统工程。一些问题，其症结并不来自这个问题本身，而是一个系统原因造成的。比如讲“员工没有激情”这一问题，首先就和打胜仗（打胜仗可以是增长，也可以是高速增长，但要解决支撑增长的障碍）有关系，而打胜仗首先跟企业高层领导团队有关系。

比如说高层领导团队是不是有追求、有激情的，是不是具有打胜仗的业务能力，如果高层领导团队不行的话，员工又怎么有激情？反过来说如果我们没有大量招人，没有通过评价区分把能打胜仗、有思路、有格局的人区分出来，形成人才梯队，然后优胜劣汰，未来也不可能形成自我新陈代谢的、有战斗力的高层领导团队。

另外，企业从0到1的突破，进入快速发展期，这一时期是组织能力集中建设期。这一时期最大的难点就是系统性缺失，必须理解这一时期的特点，才能更好地度过这一时期。

企业在第一次创业期的阶段是“小船”的方式，靠的是几个“侠客”，小船体系的动力是人划桨，转向也是人划桨。但是到了二次创业期的“大船”体系时，动力是发动机了，有传动轴了，有液压系统、电力系统和电气系统，甚至有通信系统。它们的管理逻辑是完全不一样的。这就是“单一”与“系统”的区别。

所以，长期主义的第二个本质问题是三个抓手：业务组合、核心竞争力、组织能力。

长期主义的三大思维

其实，从思维认知层面看，长期主义是格局。可以用追求、胸怀、视野都可以用格局来解读。如果你没有格局，就没有追求，没有追求不可能打造核心竞争力，如果没有追求和胸怀就不可能打造好组织能力。所以，最终决定事业高度的底层因素是企业家的格局。

长期主义是布局。所谓长期主义，就是以未来看现在，要去围绕长期主义思维做布局，业务组合是布局，核心竞争力是布局，组织能力的建设也是布局。

比如一家企业现在招应届毕业生，一定不是为了解决现在的问题，而是为了解决未来的问题，经过五六年之后，这个企业就形成了内生的、会自我新陈代谢的人才梯队。

如果不能形成会自我新陈代谢的人才梯队，每次遇到什么事要靠从外面招人，招来的人能力如何还不知道，来了以后还得磨合，各种问题就出来了。所以对企业来讲，只有形成了人才梯队，这个组织就有了稳定性。这就是一种布局的思维。

长期主义就是“认真、坚持、做透”。长期主义反映在行为上就是这六字箴言。一个企业最底层的核心竞争力是什么？是“认真、坚持、做透”，99.99%的企业都做不到这一点，所以如果有一家企业真正能够认真、坚持、做透，一定是一个成功的企业，甚至是一个伟大的企业。

知易行难，与君共勉。

来源：华夏基石管理评论